苏宁深陷思维困局，京东MALL南京首店开业对比其明显撤退态势

苏宁从来没有摆脱“既想要和想要”的困境。

位于南部的新兴（），南部30,000平方米，200,000多个顶级产品：最近，在的第一家商店在 Bass Camp的开业，其态度是“ 3C家用电器和家具的一站式消费者地标”。

为此，许多消费者感叹“风水转弯”，“ JD物理基因觉醒”，“过去，物理电器商店如火如荼，并且出现了JD电子商务，从而使物理商店措手不及；现在，JD实际上已经开设了一家物理商店！” “这不是的巢吗？其他人怎么会在床边打sn？” ...

与的快速增长相比，的撤退趋势尤为明显：根据的年度报告，去年开设了156家新型家用电器3C家用专业商店，关闭了434家，净减少了278。

当碰到家门口时，有些人很高兴，有些人担心。如今，这种“诺曼底着陆”风格的商业攻击不仅标志着逐渐完成了其在扬特河三角洲核心城市的战略包围，而且还撕开了苏宁帝国的尊严。曾几何时， 软件公园的总部大楼是“第一家零售商店”的地标建筑，但现在玻璃窗帘墙反映了大型商店收缩的寂寞轮廓，市场价值和市场价值超过80％。

为什么阳光来这里？

吴小波（Wu ）是《大失败》的作者，曾经总结说，所有面临失败的公司都有几个共同点：梦想太大；伪需求；盈利难度；忙于追赶风...同时，在战略方向上存在着根本的错误：“企业家痴迷于速度。古老的角色非常有趣，速度包含辩证法：速度，但速度不会失去控制权，速度会失去动量，速度会掩盖或通过广泛的管理范围，但不能掩盖战略方向的错误。”

现在，审查辛宁的“巨大失败”也与其“高野心和缺乏人才”的根本布局，对时代趋势的致命错误判断，其蓬勃发展的资本赌博以及“不做正确的工作”来追求风...多头努力的方法使难以恢复和最终使它成为了不再能够脱颖而出的努力，并脱颖而出了。

回顾苏宁的兴衰历史：从时代的股息中繁荣了

回忆起苏宁的成立家庭历史是由于时代与合适的时间，地点和人民的机会所致。

在1990年代，中国居民的收入迅速增加，家用电器从奢侈品转变为基本需求。再加上迭代零售模式的浪潮，家用电器行业为扩展提供了广泛的空间。在机会之上，张教和张金德共同创立了阳光，专门从事空调。借助“一站式交付，安装和维护”模型，苏宁在南京空调市场中迅速上升，并在1993年赢得了八家国有购物中心的“空调战”，成为南京的领先企业。

随后，转变为全面的家用电器链，并开始扩大国家标准化。 2004年，深圳证券交易所被列出，并成为中国家用电器零售业的领导者。它被昵称为“美国苏联争夺霸权之战”。 2008年，戈梅创始人黄光被监禁，苏宁席卷了敌对情绪，并成为了霸主。 2011年，苏宁的营业收入接近1000亿元，其净利润近50亿元人民币。这是一个激动人心的成功，成为市场机制的早期受益者。

但是应该指出的是，时代的股息是及时的。 2010年之后，电子商务的兴起和消费习惯的变化，苏宁未能继续抓住新一轮技术革命的股息，这也间接证实了其成功与特定历史阶段之间的密切相关性。在该国初期的机会不仅是增长的跳板，而且还为其随后的转型带来了路径依赖的挑战。

繁荣和衰落的关键转折点是的激进扩张，盲目赌博和多样化的陷阱，“太大的步骤将使您接球。”

2015年6月，的市场价值上升到1683亿元人民币，张金恩的个人财富达到了810亿元人民币。他在2015年在Hurun Rich名单中排名第九。他的野心被夸大了，他希望创建中文版本的“沃尔玛 +亚马逊”，并开始购买和购买模式。除了主要的零售业务外，当时的的投资地图遍布房地产，物流，体育，电子竞技和其他行业。

2020年9月， Group推出了1300亿元人民币的战略投资，是最大的战略投资者，投资高达200亿元。

到处都有几起投资危机，其中最大的大笔赌注因埃弗兰德的风暴而丢失：到2020年底，的债务危机出现了。那一年，张金顿和他的分支机构承诺向淘宝的 和 Real 的平等，承诺的股权金额达到了10亿。评级机构 将的评级前景直接调整为负面。

在2021年，埃弗格兰德（）未能按计划公开，苏宁（）遇到了麻烦。当年的财务报告显示，的性能损失了441.79亿元人民币，成为A股损失列表的头号。

2021年，孙宁经历了最黑暗的时刻：根据年度报告，2021年，的收入为13890.4亿元人民币，同比下降44.9％；归因于上市公司股东的净亏损为432.65亿元人民币，同比下降921.1％。 的总负债也达到137.1亿元人民币，债务比率为81.8％。

观众喜欢的“转向趋势”文章在实际业务场景中并不常见。现实是，苏宁从未从中恢复过：苏宁的财务状况在2022年进一步恶化，年收入为714亿元人民币，同比下降48.6％，其债务与资产比率攀升为89.22％。不仅如此，因违约供应商付款和广告费而被起诉。

截至2023年的年度报告，的总资产为1.249亿元人民币新挑战觉醒，可归因于股东的净利润为-5703亿元人民币，总负债为134.79亿元人民币，同比下降5.71％。

这听起来引起了行业的警告，警告公司平衡扩张和核心能力：在加速行业周期的迭代时代，从来没有杀死巨人的对手，而是由自己编织的首都梦。

因此，除了“梦想太大”并投掷了广泛的网之外，的主要业务发生了什么问题？

的主要业务务虚会：在电子商务浪潮下，一个孤独的时代轮廓

实际上，苏宁的总体失败不仅是由于投资失败而导致的流动性危机。这也是的电子商务未能跟上电子商务时代的步伐而导致的务虚会。苏宁的兴衰反映了中国零售业从物理连锁店到电子商务的变化，然后再到全渠道整合。

并非没有对电子商务浪潮下的巨大变化的警觉性。 2010年，正式推出了一个电子商务平台，对电子商务巨头提出了挑战。 2012年，启动了“云业务模型”，全面转变为零售，并积极部署全渠道零售。

但是，苏宁在电子商务转型期间的战略失衡可以归因于“执行的正确指导和偏差”，战略节奏的不平衡以及“不是在这里是意图”，这事实是，尽管已经布置出来，但布局不够强大。它的“在线和离线集成”的概念是前瞻性的，但它属于实践中资源不匹配的陷阱。

当时，在线和离线分为不同的业务组，评估指标发生冲突，在线流量和离线利润需要进行，这导致了“左撇子相互战斗”事件，其中离线商店拒绝在大型促销期间展示在线折扣，最终导致在线和离线业务和无法玩游戏。 2013年，的在线自我运营收入仅占其主要业务收入的21％。

同年，2013年6月，针对在线和离线产品推出了相同的价格策略，但该模型并没有赢得消费者的青睐。还透露，为了实现“在线和离线价格相同价格”的根本策略，它迫使供应商提高其他电子商务平台的价格，这是不值得的。当时，媒体对此进行了评论。

“ 曾经被称为西装互联网公司。它被烙上烙印为传统零售公司，被认为缺乏互联网基因。在电子商务的道路上，基本上是“后来的学生”的作用。始终以逐步的态度遵循，但没有明显的优势。” “夏宁抓住了眉毛和胡须，消费者不了解什么是企业晒太阳。”

同时，的精力并不集中于技术升级，在各处投资，而不是花钱在技术基础设施上，其能力匹配不是野心。苏宁（）对云计算和大数据等关键技术领域的投资远远落后于阿里巴巴和等巨头。它具有准确建议的技术缺陷，以提高转化率并实现智能物流的有效分配，从而导致缓慢的供应链响应，精确的营销能力较弱，功能缓慢和用户粘性低。

根据《中国合作时报》的报道，2013年，的客户体验一直被抱怨，这与的技术缺陷无关。据了解，的SAP系统被购买并直接影响平台的服务质量，因为支持系统必须改善售后服务（例如回报和交换），而和Tmall的系统则独立开发。

能量太分散了，既有苛刻又要求，这导致浪费金钱。现在，苏宁意识到它已经停止了及时的损失并剥离了非核心业务，但情况已经结束。

2月7日，国家企业破产和重组案件信息网络显示，三家公司 Group Co.，Ltd.， Group Co.，Ltd。和 Real Group Co.，Ltd。接受了中级人士在2025年1月26日的观点，供2025年1月26日，供 for 。

尽管申请破产和重组保护的三家基于阳光的公司 - Real ， 和 - 都是以外的非核心业务，但很难掩盖的下降和疲劳。

实际上，苏宁的案子揭示了传统企业数字化转型的深刻矛盾：规模扩张，利润增长和技术投资同时很难实现。当公司试图考虑这三者中的两种情况时，它们经常被困在战略资源分散的泥潭中。真正的转型要求管理人员在特定阶段积极牺牲短期利益。

不幸的是，苏宁从来没有摆脱“两者都想要和想要的”的困境。

结局：吉林（

在Liu Yuxi的诗歌“ Xisai 中的怀旧”中描述了西部王朝对WU的破坏，有一条著名的台词“ Wang Jun的船在中落下，而Kinly的精神可悲地收集到了那个时候，当时是由著名的西部Jin wand pool the Pool pool pool pool wang wang wang wang wang wang wang naw''吴东部的路线，迫使吴阳之王投降。吉林是南京。十个王朝的古老首都从未缺乏上升和下降，而商业帝国也是如此。偏离主要业务的进展将不可避免地加速其下降。

现在，回顾孙宁的“被盗时”，这听起来对该行业有一个警钟。

任何企业最终都会伪装和抵抗变化。只有尊重法律并拥抱本质，我们才能避免由于战略错误而迅速失败。

零售的主线是什么？也就是说，变化和不变的融合。改变的是技术迭代的核心，而保持不变的是效率和用户体验。

不久前，JLL发布的“中国零售消费的十大趋势”指出，由技术增强能力，需求评分，消费者新中心和政策吸引力的系统升级正在进行。从交通运营到价值的深度培养，从政策驱动到行业深度，从品牌关注到流行定义，中国在2025年的零售消费市场将不会被破坏或建立。只有了解“变化”和“以人为本”之间的平衡，我们才能在不确定性浪潮中锚定消费的未来。

如今，在老巨人的废墟上，新一代的零售物种正在疯狂地增长，提供了一个新时代的答案：通过在线和离线国际象棋游戏将购物中心带入； 和代表的零售巨头调整了商店的流量，并通过深入学习模型来调整产品结构； CR 共同建立了一个数据中间平台，许多供应商可以实现从预测到生产的端到端协作...在零售业中反映了一件事：没有人总是很年轻，但是有人总是很年轻。

本文来自作者：Lan Qing的微信公共帐户“零售公园”，由36KR出版并授权。